什么是大家居？

“大家居”这个词，流行很多年了。几乎所有的跟家居相关的企业，都在提大家居战略。

什么是“大家居”？大家居并没有一个准确的、官方的概念，我们可以理解为“大家居”是区别于传统“家居”概念的一个词，传统的“家居”更多指的是单品、单项，而“大家居”则是对这些单品、单项的有机搭配与组合，从而让消费者能够一站式的解决整个家居装修的问题。实现“大家居”的前提，是让商家有更多品类的家居建材产品可以销售，也让消费者有更多的家居建材建材产品可以选择。

对“大家居”这个理念，装企是最早实践的，从最早的“全包”、“整装”，到“交钥匙工程”、“拎包入住”；然后定制家居企业也顺势而来，从橱柜衣柜定制，到空间定制，到全屋定制，再到全屋一站式配齐；现在很多成品家具、家纺、洁具卫浴、瓷砖、地板等企业也开始整合资源，在原有的主营品类上加入定制，也试图在“大家居”这个市场里分一杯羹。而随着富森美、居然之家等传统的线下卖场也开始利用自身天然的商品优势去打造“拎包入住馆”这类的子业务的时候，大家居俨然已经不再只是“风口”这么简单了，它已经是横扫并影响行业每个角落的“飓风”。

而行业纷纷转向大家居的最直接原因，无非有二：

l  从生意角度看，获客成本高，企业/门店需要用大家居提升客单价；

l  从用户角度看，采购劳神费力，坑又多，需要有大家居来优化用户体验。

从供给方和需求方的角度来看，这理所应当是一门好生意，但是为何大家居谈了这么久，各种概念和PR稿屡见不鲜，而优秀的成功案例却迟迟难产？

简单的五个字就可以回答这个问题：因为不够大。

什么是大？

大家居的大就是品类足够丰富，就是产品足够多样化，既要涵盖与家居生活相关的方方面面，又要覆盖不同消费能力需求的各种客群；既要拥有足够多变的风格可选，又要能够满足各个不同年龄段和审美习惯的客户所需。

为什么要大？

还是从生意和用户来说。我们不能割裂来看供需关系，因为市场是由需求决定的。而现在的用户需求是什么样子的？他们有着娴熟运用互联网获取信息的能力，有更多的渠道去了解装修中的每个环节的材料与工艺工法，有各种各样的社群去交流对于家居产品的经验心得，还有新媒体的各种KOL给他们不断传递或对或错的居住理念……

相比于早先“四白落地”“见地铺地、见门装门、见墙刷墙”的千篇一律的装修思路，现在的用户普遍有着自己的个性需求。比如这几年流行的“无主灯”“四式分离”“无客厅”“可变空间”等概念，以及对智能家居、生活电器、定制家具的各种追捧，还有刚需户型对收纳的需求、改善户型对三代同堂的居住需求等等，都需要有足够多的产品来支持用户的决策。

我们曾经跟一个真实的装修客户做过面对面的调研，在谈到选择半包装修的原因时，他说：“装修公司的工艺很不错，全包报价也合理，但是他们的产品太有限了，我想要的地板花色、马桶花洒，他们的产品库里都没有”，“我这套房子想住很久，所以我更希望能按照自己的喜好来”。最终他选择了半包装修，然后自己每个周末假日基本都泡在建材市场里，或者在淘宝天猫京东上去比价。“如果我想要的他们都有，我肯定不想自己到处跑，工作这么忙，我也想省心省事。”

我们也走访过很多家居建材的商家，在谈到大家居的时候，他们是这么说的：“我们也想卖更多的好产品啊，守着现在的摊子，赚钱越来越难了，好不容易跟客户建立信任，他们就只买点我们的走量款，利润基本没有，想从一个客户身上多赚钱，我也只能把他们拉到联盟商家那边去，成交了就给我一点提成呗”，在问到为什么不去多找点货源的时候，他反问我“你知道拿一个品牌的代理要多少钱吗？我一分钱都还没赚到呢，先得扔几十万上百万进去，换做是你，你干不干？”

看，矛盾就出来了，“当下的消费者对家居产品多样化和一站购齐的需求，与商家品类单一、难以拓展之间的矛盾”。矛盾的中心点，就是对“大”的求而不得。

怎么才能大？

先说几个错误回答：

自己去拿代理、谈供应商——成本高昂，风险大

找别人串货——客户无法享受正常的服务

带客人去临近门店/联盟商家的店——品牌和产品范围可选范围太小

去网上找货——真假难辨，物流安装难以保证

再说一个“相对正确的”选项：

加入供应链平台

最近我们看到很多做家居建材供应链平台的公司成功融资的新闻，比如小胖熊、掌上辅材、海鸥住工、欧工软装、斑马仓等等，这些供应链平台的迅速发展也从侧面印证了我们前面的推论，行业商家们对“大家居”形势下的多品类需求是真实存在的。这些供应链平台也确实可以为商家们提供更多更好的产品，赋能给商家，帮他们做“大家居”生意。有很多商家、设计师也借助供应链平台，给客户更多的产品选择。

但是这些供应链平台同样存在一个根本性的问题：

供应链存在管理成本，不可能无限延展，始终存在边界

先问一个问题，一个家居建材类的供应链平台，需要多少SKU就够了？

100个？NO，这只是一个常规的单品类建材门店的SKU数量。

1000个？NO，这大概只是一个常规的装修公司的SKU数量。

10000个？NO，这大概只是一个建材卖场里一层楼的SKU数量。

10万个？100万个？

家居行业本身的集中度非常之低，品牌多不胜数，根据我们的推测，这种情况长期存在并将一直持续下去，这也就让供应链平台能够整合的品牌、品类、产品非常非常多，但也正是因为规模以下的家居企业占据了巨大多数，随着SKU的扩充，传统入库-上架-分销-发货模式下的供应链的管理成本也水涨船高，供应链平台自身的边际成本无法实现递减，基于此，SKU的数量无法实现快速的突破，在“大家居”的“大”这一方面，有着无法逾越的天花板。

我们从公开渠道可以看到，斑马仓的SKU为3000+，小胖熊的SKU为12000+，欧工软装品类更少反而SKU达到20000+，但是始终无法再上一个台阶。这并不是因为平台能力不足，而是先天模式的问题，就好比开公司一样，用夫妻店的模式搞管理，注定不可能做成10000+员工的大型企业。

所以我们只是说这是一个“相对正确”的选项，因为这确实能解决品类拓展的问题。在平台的助力下，相应的订单管理、客户管理、资金管理也可以实现。但是距离商家想要的“大”，还差了很多。

这里的矛盾就可以总结为：行业商家对SKU的多多益善的需求，与供应链平台一定存在的SKU总量上限之间的矛盾。

看，矛盾上移了，缓解了需求端的问题，但矛盾依然存在。

看似无解，实则有解。

再说一个“准确”选项：

加入大家居产业互联网平台

产业互联网平台应该是今年最热门的一个词了，区别于消费互联网的是，产业互联网就是互联网的方法解决产业的上中下游的问题。对供应链而言，什么才是“互联网的方式”呢？

其答案就是“去中心化”、“SaaS化”、“双向”的“分布式供应链”。

这三个词汇的含义是什么呢？

去中心化指的是不再沿用传统的供应链管理模式，平台不再设置统一的进销存业务，用“各管各”的方式，让各个供应商自己来承担仓储、物流和服务环节的工作，平台本身以完善的管理系统来实现供需双方的对接撮合，提供担保，完成交易。这就使得平台的边界可以无限延展，边界成本的增加仅仅只是对后台系统的加强、对云计算能力的提升。

“SaaS化”则是针对平台用户，也就是广大的商家而言的。并不是每个商家都需要高中低全价位的SKU资源，例如一个主营豪华欧式家具的，他不会希望让消费者在他提供的商品清单中看到“出租房神器懒人沙发19.9包邮”，所以商家必须要有自主权，一人一店，千人千店，各不相同。只有用SaaS化的方式才能实现，并且大幅降低开发成本，也让每个商家入驻平台并拥有自己专属线上店的门槛变得更低，如此方可惠及大众。

“双向”，是针对单向来说的，传统的供应链平台上，供应商就是供应商，采购方就是采购方，一个只管卖，一个只能买，但是在家居行业普遍存在的情况是，很多企业既需求更多品类的大家居产品，又拥有自己的优势产品希望有更多的渠道可以实现分销，传统模式下，他们必须随时在采购方和供应方两个角色中来回切换，耗费自己的精力成本，也让平台增加管理成本。

综合以上几个特性，也就诞生了“分布式供应链”这一概念。分布式供应链让供应链的SKU可以实现几乎无上限的增加，让“大家居”真的可以做到“大”，同时也让平台用户可以拥有自己专属的、个性的、定制级的供应链资源与展现场所，还能让企业在拓展品类服务消费者的同时，也拓展渠道、为自身优势业务的经营广开源头。

目前能够做到这几点的家居产业互联网平台，只有一个：丽维家的惠享家。我们从它的发展速度便可以窥见市场趋势并验证我们的论断。

惠享家今年早些时候正式上线，短短5个月的时间里已经拥有了超过30000个大家居品类的SKU，发展了20000+的B端用户，GMV也已近3000万。一个没有投入一分钱来打广告搞营销的项目，能获得如此成绩，只能解释为两点：顺应大势，真正赋能。10月24日惠享家搞了一个招商会，现场也是人山人海，有点像当年的新房开盘，感觉每个人都生怕错过这个机会。

家居行业，万般莫测，奇招频出，唯大不破。毛主席说我们要抓住主要矛盾，问题才能迎刃而解，解决矛盾的武器已经有了，你不用我不用，就便宜了对手。等你身边所有的家居生意人都在享受产业互联网平台带来的收益的时候，着急的就是你了。这让人想起当年的阿里巴巴，当年的天猫，你错过了20年前的B2B，错过了10年前的B2C，你还要错过眼下的S2B2C和产业互联网吗？